Ik doe geen onbetaalde pitches meer. De pitchtrajecten waaraan we meededen waren niet slecht georganiseerd en ik ben ook niet tegen competitie. Dit jaar deden we er vier. We ontvingen briefings, stelden vragen, deden onderzoek, ontwikkelden concepten en bouwden presentaties. Eén pitch wonnen we, drie niet, waarvan twee met een vergoeding.
Ergens halverwege de vierde realiseerde ik me opnieuw wat er eigenlijk niet klopt aan het systeem. Een pitch moet helpen bepalen met welk bureau een opdrachtgever wil samenwerken, terwijl juist die samenwerking er nauwelijks mee getest wordt.
Een pitch simuleert samenwerking
Tijdens een pitch laat een bureau zien wat het kan bedenken binnen een afgebakende briefing en een beperkte periode. Dat zegt iets over creativiteit, strategisch vermogen en presentatiekracht. Het zijn allemaal relevante eigenschappen, en samen vormen ze maar een deel van wat een samenwerking uiteindelijk goed of slecht maakt.
In de dagelijkse praktijk zijn andere dingen minstens zo belangrijk. Hoe reageert een bureau wanneer een planning onder druk komt? Hoe wordt omgegaan met feedback die niet meteen duidelijk is? Wie denkt mee als de vraag halverwege verandert? Worden problemen vroeg gesignaleerd of pas wanneer ze niet meer te negeren zijn? Dat ontdek je nauwelijks in een pitch. Daar presenteert iedereen zich onder ideale omstandigheden.
Wie staat er straks tegenover je?
Daar komt nog iets bij. Bij grotere bureaus wordt een pitch vaak getrokken door ervaren mensen die goed zijn in het binnenhalen van opdrachten. Na de winst schuiven zij door naar de volgende pitch en krijgt de opdrachtgever te maken met een ander team.
Dat team kan uitstekend zijn, en toch is het niet noodzakelijk het team waarop de keuze is gebaseerd. De relatie begint dan met een klein verschil tussen verwachting en werkelijkheid. De mensen met wie je dacht te gaan samenwerken blijken niet automatisch de mensen met wie je dagelijks werkt. Juist bij een selectieprocedure die bedoeld is om zekerheid te bieden, is dat een merkwaardige uitkomst.
Pitchen is niet gratis
Een pitch kost bovendien aanzienlijk meer dan alleen de uren die zichtbaar in een presentatie zitten. Er gaat tijd naar analyse, strategie, creatie, overleg en voorbereiding, vaak door meerdere mensen tegelijk.
Onderzoek van ACC, UBA en PitchPoint laat zien dat ongeveer tien procent van de bureau-inkomsten aan pitches wordt besteed. Die kosten verdwijnen niet wanneer een bureau geen pitchvergoeding ontvangt. Uiteindelijk worden ze onderdeel van het bedrijfsmodel en daarmee indirect betaald door bestaande opdrachtgevers.
Dat maakt onbetaald pitchen ook vanuit die kant minder vanzelfsprekend. Klanten betalen via de tarieven van hun bureau mee aan acquisitiewerk voor potentiële nieuwe klanten, terwijl dat werk geen enkele directe waarde voor hen oplevert. Als professioneel denkwerk waarde heeft zodra een bureau de opdracht krijgt, is het moeilijk uit te leggen waarom hetzelfde denkwerk daarvoor ineens geen prijs zou hebben.
De behoefte aan vergelijking is begrijpelijk
Ik begrijp goed waarom opdrachtgevers pitches organiseren. Meerdere bureaus krijgen dezelfde vraag en kunnen vervolgens naast elkaar worden gelegd. Dat geeft een gevoel van vergelijkbaarheid en controle, zeker wanneer er een belangrijke opdracht of langdurige samenwerking op het spel staat.
Die vergelijkbaarheid is alleen beperkter dan ze lijkt. Je vergelijkt verschillende antwoorden op een fictieve eerste opdracht, gemaakt zonder de kennis en samenwerking die er na de gunning wel zouden zijn. Vervolgens gebruik je die simulatie om een keuze te maken voor een relatie die misschien jaren moet duren. De werkelijke vraag is meestal veel eenvoudiger: passen we bij elkaar?
Samenwerken test samenwerking
Die vraag kun je beter beantwoorden door daadwerkelijk iets samen te doen. Dat kan een werksessie zijn, een strategische verkenning of een eerste concrete opdracht met een duidelijke omvang.
Dan ontstaat een situatie waarin beide partijen iets aan elkaar hebben. De opdrachtgever krijgt bruikbaar werk en ziet hoe het bureau denkt, communiceert en reageert. Het bureau leert de organisatie, de mensen en de context kennen. Beiden kunnen daarna veel beter beoordelen of een langdurige samenwerking verstandig is.
Zo’n eerste opdracht hoeft niet groot te zijn. Hij moet vooral echt zijn. Zodra er daadwerkelijk iets op het spel staat, wordt zichtbaar hoe een samenwerking functioneert.
Goed werk is maar een deel van de relatie
De spontane reacties die we van opdrachtgevers krijgen, gaan opvallend vaak niet uitsluitend over het creatieve eindresultaat. Ze gaan over snelheid, meedenken, bereikbaar zijn en het gevoel dat iemand meekijkt zonder dat daar voortdurend om gevraagd hoeft te worden.
Dat zijn moeilijk meetbare eigenschappen, en ze bepalen in een langdurige samenwerking veel. Je kunt ze beschrijven in een presentatie en beloven tijdens een pitch, terwijl pas tijdens het werk blijkt of ze werkelijk aanwezig zijn.
Daarom kiezen wij voortaan niet meer voor onbetaalde pitches. Als een organisatie wil ontdekken of Bureau Circuit de juiste partner is, werken we liever samen aan iets dat vanaf het eerste moment waarde heeft. Want als je wilt weten of samenwerken werkt, kun je het beter doen dan simuleren.